M&A後の統合で企業の持続的成長を支える
～PMIの専門家から見る企業のさらなる飛躍への道

一般社団法人日本PMIサポート協会 代表理事
SynStream株式会社 代表取締役
後藤 俊輔（ごとう しゅんすけ）さん

今回ご紹介するのは、パートナーCFO養成塾第7期生（2024年6月～11月）の後藤俊輔さんです。後藤さんは、大手製造業3社で法務担当・M&A/経営企画責任者・生産管理責任者等を歴任。副業での経営コンサルタント経験を重ねた後、2023年11月に独立。2025年5月に一般社団法人日本PMIサポート協会を設立し、M&A後の統合支援（PMI: Post Merger Integration）に特化した事業を本格的に始動されました。
「買収は2割。残りの8割はPMI」という日本電産の永守会長の言葉の通り、M&A成功の鍵を握るのは統合後のプロセスです。しかし、この分野の専門家はまだ少なく、後藤さんは現場と経営をつなぐ視点を強みに伴走支援を展開中です。
パートナーCFO養成塾の学びを「既存知識の体系化」に活かし、自身のコンサルティングスタイルを確立した後藤さんに、現在の事業内容や独立に至った経緯、パートナーCFO養成塾での学び、そして今後の展望についてお伺いしました。

M&A成功の鍵はPMIにあり～「買って終わり」にしない伴走支援

――後藤さんは2025年5月に一般社団法人日本PMIサポート協会を設立され、PMIに特化したコンサルティングを展開されていますが、なぜこの領域に注力されているのでしょうか？

後藤： この背景には二つの大きな要因があります。一つは、企業勤務時代のM&A経験で「やり残した」と感じていたPMIへの想い、もう一つはM&Aの仲介だけで終わってしまう現状への強い問題意識です。
私は大手メーカーで長く経営企画に携わり、多くのM&Aプロジェクトを経験してきました。国内外の買収・売却、ジョイントベンチャー設立など様々なディールに関わりましたが、PMIがうまくいかないケースを数多く目の当たりにしてきました。製造拠点の買収から海外スタートアップ買収まで多様なスキームを経験し、JV設立やマイノリティ投資も含めた戦略的アライアンスにも従事してきましたが、M&A自体は成立しても、その後の統合プロセスでつまずくことが非常に多かったです。

一方世間に目を向けると、M&Aの成立自体は成果が見えやすく、ビジネスにもなりやすいため、支援者が多く、特に昨今はマッチングプラットフォームや仲介会社は急増しています。そして、こうしたプレイヤーの報酬の多くがM&Aの成約によって発生することが多いため、特にマッチングや案件執行は勢いよく進む傾向があります。しかし、その後のPMIでつまずく企業が多いのが現実です。多くのコンサルティングファームはPMIサービスを持っていますが、案件執行（ファイナンシャルアドバイザリーや仲介）サービスも並立して持っている事が多いです。そのような事業構成の場合、やはり本腰は多額の報酬が動く案件執行側に入っている印象があります。一方で、PMIは個別性が高く、人に依存する側面が強いため、サービスを定型化しづらい面があります。この点は多くのコンサルティングファームがなかなかPMIを優先させられない所以でもあると思います。

本当に重要なのは、M&A後の統合をいかにスムーズに行い、期待されたシナジーを実現するかです。この点は、サラリーマン時代から意識はしていたものの、当時は十分な権限がなく、PMIに貢献しきれなかったという悔しさがありました。しかし、独立し外部コンサルタントとして支援する経験を重ねることで、この立場の方がより大きな影響力を持てると気づきました。そこで「PMIの専門家として企業の成長を支えたい」という想いが強くなり、このミッションを掲げて事業を始めました。

――日本PMIサポート協会では、具体的にどのようなPMI支援を行っていく予定でしょうか？

後藤：日本PMIサポート協会は私が長年、企業勤務の中で培ってきたM&Aと統合プロセスの経験を活かし、主にPMIの推進支援を行う会社として立ち上げました。M&A後のPMIを「Phase 0（導入準備期）」から「Phase 4（総仕上げ・次の展開準備期）」までの5つのフェーズに分け、企業が抱える課題解決のためのモジュールを用意し、クライアントに合わせてカスタマイズして提供しています。

また、PMIの相談を受ける中で「M&Aの企画・実行段階からの支援も必要だ」という声を多くいただくようになりました。そこで、現在は、M&Aの検討初期のカウンセリングや、手薄になりがちな事業・組織デューデリジェンスの支援にも対応し、M&Aの検討段階から統合後のフォローアップまで、一貫してサポートできる体制を整えています。

現在は私自身が日本PMIサポート協会の代表として対応していますが、専門分野の異なるパートナーとも連携し、プロジェクトごとに最適な体制を組んで支援するスタイルをとっています。たとえば、事業戦略、生成AI活用、システム統合、人材育成、人事制度、チームビルディング、業務効率化、補助金申請など、様々な分野の専門家とネットワークを組み、クライアントの課題に応じてワンストップで課題特定から解決までをサポートしています。
こうした連携により、従来の分野別コンサルティングファームの縦割り的な支援では難しかった横断的かつ実行支援できる伴走型のPMIサポートを実現しました。

――後藤さん個人のことについて伺います。独立から1年半どのようなクライアントに支援を行われているのでしょうか。

後藤：独立後の事業内容としては、大学発ベンチャー、製造・運送業の中小企業、製造業・イベント業・商社などの大企業など様々な業種のクライアントに対して、経営企画やPMIプロジェクトマネジメント、財務モニタリング、プライシング、マネジメント研修、チームビルディングなどのサービスを提供してきました。その中でも特に「情熱を持てて、価値を届けやすい分野」としてPMIにフォーカスし始めているのが最近です。

――クライアントはどのように獲得されていますか？

後藤： 現在では約9割が紹介によるものです。独立前の副業時代は、ビザスクなどの副業マッチングプラットフォームへの登録から始めましたが、独立後は人的ネットワークからの紹介が主流になってきました。

具体的には、長く付き合いのあるヘッドハンターやグロービス就学時代の仲間、過去に一緒に働いていた人たちからの紹介です。また、大学時代のアメリカンフットボールのつながりも強く、様々なテーマで紹介をいただいています。
SNSの活用も重要で、特にFacebookでの発信は大きな役割を果たしています。人々の記憶に残るよう、意識的に専門キーワードを投稿に織り込んでいます。たとえば「PMI」や「ブルーカラーのエンゲージメント」などのキーワードを使い、私の得意分野を印象づけるようにしています。
興味深いのは、投稿と仕事の獲得には内容的にも時間軸的にも因果関係が必ずしも強くないケースが多いことです。何かの問題に直面したときに「そういえば後藤さんがこんなことを投稿していたな」と、投稿から半年経って思い出して連絡してくる。そういったケースもありました。

挫折と転機～「経営と現場をつなぐ」視点はこうして生まれた

――サラリーマン時代に3社で働かれたとのことですが、キャリアの変遷について教えていただけますか？

後藤： 1社目（ローム）から2社目（オムロン）への転職は、大きなM&A案件の頓挫がきっかけでした。当時、私は36歳でローム株式会社（当時売上約4,000億円の半導体製造業）の初代経営企画室長に着任し、複数のM&Aプロジェクトに関わっていました。その中で自分のキャリアを懸けて買収およびPMIに取り組みたい案件があったのですが、相手方の経営方針転換により案件は頓挫してしまいました。その時の業界環境を踏まえると「半導体業界のM&Aの機運は一旦収まりそうだ。別の切り口で経営に貢献したいが今の自分では明らかに力不足」と危機感を持ち、より見本となるような経営のモデルを学びたいという思いから、オムロン株式会社に転職しました。

2社目（オムロン）から3社目（ユーシン精機）への転職は、やや複雑な事情がありました。オムロンでは「PMIを担当できる」と言われて入社したのですが、実際には事業売却や内部レポート作成などの仕事が中心で、入社早々から期待していた業務内容とのギャップを感じていました。そうした中で、エージェント経由で株式会社ユーシン精機からヘッドハンティングのお話をいただき、そこへ移ることになりました。

ユーシン精機では最初は経営企画を担当しましたが、働く中で「自分の経験と会社のニーズにギャップがある」と感じていました。そこで経営陣に相談したところ、「もっと現場に近いところで経験を積んでみては」と、生産管理の責任者という全く未経験のポジションを任されることになりました。

この異動は、私自身は面白そうだと前向きに受け止めていましたが、当初は社内外からキャリアの一貫性を懸念する声もありました。
しかし、実際に現場に近い組織のマネジメントに携わる中で、経営と現場双方への理解を深める貴重な機会となりました。この「経営と現場をつなぐ」視点は、現在のコンサルティングでの大きな強みのひとつになっています。

――社会人になってからのキャリアで、特に印象的なエピソードはありますか？

後藤： 最も大きな節目は、33〜34歳の頃にアメリカ企業の買収プロジェクトに加わったことです。当時、私は法務部門におり、英語の契約書や英語そのものにもあまり自信がありませんでしたが、突然このプロジェクトにアサインされました。
そこでプロジェクトリーダーの先輩から「数字が読めないとM&Aの仕事はできないよ」と指摘され、悔しくて簿記の猛勉強し、1カ月ほどで3級と2級を取得しました。また、英語の契約書も含め様々な知識を必死に吸収しました。

このプロジェクトを通じて「M&Aがどのような仕組みで執行されるのか」を実践で学び、その後のキャリアの基盤となりました。さらに、企業価値評価の重要性にも気づき、バリュエーションについても独学で深く学びました。
この経験が私をM&A担当、経営企画責任者へと導き、その後のキャリアの方向性を決定づけました。法務、財務、企業価値評価といった専門分野を総合的に理解できるようになったことが、今の仕事の礎になっています。

――副業を始められたきっかけについても教えてください。

後藤： 副業を始めた理由は、「経営と現場をつなぐ」経験は、大企業の一社員としてはなかなか価値提供できるポジションはないが、他社に対して社外からは活かせるのではないかという思いからでした。生産管理の責任者として、経営と現場のパイプ役として事業にインパクトのある改革を実施すると同時に、「つまらない」と言われていた不人気部署を変革し、組織を活性化させた経験がありました。この経験の社外で展開することの価値に興味を持ったのです。

ただ当時、ユーシン精機では副業制度がなかったため、制度の整備を自ら仕掛けました。具体的には法務部の若手弁護士をリーダーにして、約4〜5ヶ月かけて制度を構築し、役員会で承認されたその日に「まず私がやります」と、第一号として手を挙げたのが始まりです（笑）。

――副業を始められたときから、独立を意識されていたのでしょうか。

意識はしていましたが、実現可能性には疑問を持っていました。しかし、副業を始めて早々にPMIプロジェクトマネジメントの案件を受注し、半年ほど取り組んだところ、非常にやりがいを感じ、自分の知見が役立ち、貢献できているという実感を得ることができました。そこから知人経由で徐々に案件が増え、さらに半年経ったところで本業の収入を上回る可能性が見え、そのタイミングで、妻にも副業の収入状況や独立の意向を伝え始めました。

――ご家族の反応はいかがでしたか。

最初は、副業収入はお小遣いのつもりで、様子を見ながら黙って進めていたのですが、独立を視野に入れ始めた頃から、毎月の収入をLINEで報告するようになりました。

収入が増え続け、その持続性が見え始めた段階で「もう独立してもいいよね」と、ジャブを入れたところ、最初は冷たい（笑）反応だった妻からも最終的には快く了承を得て、独立を決意しました。

パートナーCFO養成塾で知識を体系化～実務経験と理論を融合させたPMIサービスへ

――パートナーCFO養成塾を受講されたきっかけと目的を教えてください。

後藤： パートナーCFO養成塾を知ったきっかけは、別講座（COO代行養成講座）の同期だった青柳さんから話を聞いたことでした。当時は独立して半年ほど経った頃で、クライアントからの依頼にはなんとか対応できていたものの、自分の知識や経験が断片的で、体系的に整理されていないと感じていました。

たとえるなら、クライアントからの質問に対し、その都度知識を探し出して対応している状態で、効率の悪さを実感していました。そんな時に養成塾の話を聞き、調べたところ、高森さんが持つ体系的なノウハウに大きな魅力を感じたのがきっかけです。
特に印象的だったのは、高森さんのCFO8マトリックスをはじめとする教材が非常によく整理されていたことです。グロービス講師としての経験も活かされているのだと思いますが、「こんなに体系化されているのか」と感銘を受けました。

私自身が長年培ってきた経験や知識を整理し、より効率的かつ効果的にクライアントに価値を届けられるようになりたいという思いから、受講を決めました。

――養成塾を受講して、特に変わったこと、逆に変わらず大事にしていることがあれば教えてください。

後藤： 受講前後で大きく変わったのは、「知識の体系化」と「自信」です。たとえば、養成塾で学んだPDCAサイクルのフレームワークは、以前から実務で使っていたものでしたが、それが高森さん目線でもセオリーであると裏付けられ、自信を持ってクライアントに提供できるようになりました。また、適切な用語や概念を改めて理解した上で説明できるようになったことで、クライアントへの説明にもより説得力が増したと感じています。

また、自分が苦手だった分野についても体系的に学ぶことができました。たとえば採用は、これまであまり経験したことがなかったのですが、養成塾では、採用プロセスの上流から考える体系的なアプローチを学んだことで、今ではより効果的なアドバイスができるようになりました。

一方で変わらなかったのは、「財務だけでなく、経営全体を俯瞰する」という私の姿勢です。財務はもちろん重要ですが、それだけでは企業の成長は支えきれません。養成塾でも、財務に限らず経営全般を幅広く学ぶことができ、この考え方により一層確信が持てるようになりました。

さらにもう一つ、特に印象的だったのは、養成塾最後の講義で高森さんが「PMI分野に取り組む人は手薄である」と言われたことです。この言葉が、私がPMIに特化しようと決意する大きなきっかけとなりました。その講義の最後に養成塾の修了証を受け取る際、勢いで「PMIのサービスを立ち上げます」と宣言し、その決意が現在の事業をスタートさせる大きな推進力となりました。

――日本パートナーCFO協会の今後の活動で、楽しみにしていることや関心のあるテーマはありますか？

後藤： 私がパートナーCFO協会に期待するのは、専門性の高い学びの場とネットワークです。P-CFOサロンでの講演やセミナーは非常に参考になり、自分が見えていない部分に光を当ててくれる機会だと感じています。
また、協会の魅力は、自分一人では気づかない視点や知見を得られることだと思います。特に苦手分野については、協会を通じて新たな学びを得たいと考えています。

さらに、協会の活動が自分自身のプロモーションにもつながることをうれしく思っています。たとえば、このようなインタビュー記事は、自分の専門性や人となりを知ってもらう良い機会になりますし、パーソナル・ブランディングとしての効果もあります。
将来的に協会が「経営の専門家集団」として社会的な認知度が高まれば、「経営周りや財務で困ったことがあれば、パートナーCFO協会に聞いてみよう」と第一に想起される存在になってほしいと思っています。そのような協会が実現すれば、自分自身の仕事にもプラスになり、お互いにwin-winの関係が築けると考えています。

「変化の習慣化」を企業に広める～PMIのプロフェッショナルとしての未来展望

――今後の協会の目標について教えてください。

後藤： PMIという専門領域に特化し、日本におけるPMI支援の第一人者として認知されることが目標です。具体的には、3年後までに「PMIのことなら日本PMIサポート協会に聞いてみよう」と企業が真っ先に想起される存在になりたいと考えています。

――具体的には、どのようなステップで事業を展開していく予定ですか。

現在は中堅製造業のPMIを中心に手がけていますが、段階的に対象を広げていく計画です。大まかにはStep1として中堅製造業やそのサプライチェーン周り、Step2として大手製造業、Step3として無形商材を扱う企業、Step4としてOut-In（海外企業が日本企業を買収するケース）にも対応していきたいと考えています。特にグローバル案件では、異文化統合の色彩が強く、PMIはさらに複雑になりますが、これまでの経験を活かして対応できる体制を整えていきたいと思っています。

――事業を広げる上で、大切にしていることはありますか。

自分一人では限界があるため、パートナーとのネットワーク型の組織を構築しています。属人化せず、組織として機能する体制にするために、過去の同僚や、独立してから講座で知り合った個人コンサルタントや研修講師との連携を強化し、クライアントの多様なニーズに応えられる体制を作っていきたいと考えています。
私の目標は「変化の習慣」を企業に広めることです。M&Aは企業にとって大きな変化ですが、その変化をうまく乗り切り、さらに「変化を習慣にできる企業」を増やしていきたいと考えています。

――ビジネスでの目標に続いて、個人としてのこれからについてもお聞かせいただけますか。

後藤： プライベートでは、5月から絵を習い始める予定です。子供の頃に好きだった絵を描くという行為を通じて、ビジネス以外の何かに没頭する体験をもう一度味わいたいと思っています。最近、知人の案内でアートセラピーに参加し、何十年ぶりかで水彩画を描いたのですが、絵の具の調合や、紙に筆を落とす事で、非常に心が落ち着くという、新たな発見がありました。

この取り組みには、単なる趣味以上の意味があると考えています。AIの進化により、論理的思考など“左脳的な業務”は今後ますますAIに代替される可能性があります。一方で、感性や美意識といった“右脳的な能力”は、人間にしかない価値として今後さらに重要になると考えています。
特に私のような個人コンサルタントは、AIで代替できない「感性」や「対人関係」の質が差別化要因になると思っています。製造業のクライアントが多い私は、定期的に現場に足を運び、そこでの感覚や雰囲気、働く人々の表情などを肌で感じることを大切にしています。

また、PMIの仕事の魅力は「出会い、学び、成長のプロセス」にあると感じています。日常が変わり、多様な背景を持つ人たちとの出会い、異なる企業文化との接点、そして新しい会社を一緒に作っていくような実感など、そうした変化の中で自分自身も成長できることに大きなやりがいを感じています。

こうした感性を磨き続けるためにも、芸術活動は重要だと考えています。絵を描くという行為を通じて感性を磨き、社会への貢献価値を向上させていきたいと思っています。

パートナーCFOに興味を持った方へのメッセージ

――最後に、パートナーCFOに興味を持った方へのメッセージをお願いします。

後藤： パートナーCFO養成塾は、ご自身の経験や知識を体系化したい方にとって、非常に有益な機会になると思います。私自身、長年のキャリアで蓄積してきた知識はありましたが、それらを整理し体系化することはできていませんでした。養成塾では、高森さんの体系的なフレームワークと教材を通じて、自分の知識を整理し、より効果的に活用できるようになりました。

また、養成塾にはさまざまなバックグラウンドを持つ優秀な方々が集まります。そうした仲間との対話や意見交換も、自分の視野を広げる貴重な経験となりました。

さらに、養成塾での学びは単なる理論にとどまらず、すぐに実務に活かせる実践的なコンテンツが豊富です。
特に、自分がこれまで経験してこなかった領域について体系的に学べたことは大きな価値でした。私の場合は、採用や組織マネジメントなどの分野について学んだことで、より包括的なサポートができるようになったと感じています。

パートナーCFOに興味を持たれている方には、ぜひ養成塾での学びにチャレンジしてみることをお勧めします。ご自身の価値を高め、クライアントにより質の高いサービスを提供するための、価値ある投資になると確信しています。

――後藤さん、本日は貴重なお話をありがとうございました！

一般社団法人日本PMIサポート協会 代表理事
株式会社SynStream 代表取締役
後藤 俊輔さん

【プロフィール】
1976年8月生まれ。兵庫県神戸市出身、京都府向日市在住。兵庫県私立六甲高校、京都大学法学部、神戸大学法科大学院、グロービス経営大学院を卒業。経営学修士（MBA）、法務博士、（一財）生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチの資格を保有。
ローム株式会社、オムロン株式会社、株式会社ユーシン精機の3社で、法務、M&A/経営企画責任者、生産管理責任者などを歴任。自ら副業制度を構築し、副業で経営コンサルタントを始め、1年の試行後2023年11月に独立。2025年5月には一般社団法人日本PMIサポート協会を設立。「経営と現場をつなぐ」視点を活かし、M&A後の統合プロセス（PMI）に特化した支援を提供している。
一般社団法人日本PMIサポート協会： https://pmi-support.jp/

取材・文：第8期生　中郡 久雄
取材日： 2025年4月27日